克拉夫·海因斯队参加今年夏天，知道它的蛋黄酱线有一个问题。
蛋黄酱销售在众多温暖的月份越来越高，因为包括蛋黄酱的菜肴，如魔鬼鸡蛋和通心粉沙拉，更受欢迎。
Kraft Heinz的蛋黄酱包装供应商被大流行击中了困难，这使得潜在的瓶子短缺，正是加速所需的时间生产。
制造商的OPS中心在测试瓶子问题方面被考验。
"As we knew how critical that category was, we were already working on contingent suppliers in the case of a disruption," Thiago Bastos, head of U.S. operations in enhancers, specialty and away-from-home at Kraft Heinz, wrote in an email.
巴斯特托斯说，牛皮纸海因斯能够在货架上获得货架上的产品“由于我们的营销，研发和采购团队之间的良好同步工作，”Bastos说。“我们能够在记录时间内商业化新瓶子格式，完全减少短缺，”他说。
由于去年开始的努力，这一结果是由于开始的努力。Kraft Heinz将似乎不同的团体置于一个新的Ops中心的供应链和营销，包括在相同（虚拟）屋顶下，努力在五年内节省20亿美元。
“除非您在营销，研发和供应链之间进行了很大的执行，否则产品发布并不成功。”
蒂亚戈邦
美国，在Enhancers，Specialty，Off-Home在Kraft Heinz
供应链和营销之间的界限正在被打破，或者至少对于想要保持竞争力的企业来说是必须的。
“竞争中的最后一个领域是在供应链方面，”田纳西大学哈斯尔斯州商务学院供应链管理教授乍得W. Afry说。“新产品可以制造，它们是新的，他们很令人兴奋，他们在竞争对手这么短的时间内复制了这么少的时间，即在单独的产品中真正难以创造竞争优势。
在一个（虚拟）屋顶下供应链和营销
以前在牛皮纸海因斯，营销和供应链“相对彼此相对独立”，“巴斯托斯说。
小组在新项目的预测和商业化上相互作用，但这些行动是有限的。每个部门从对方那里得到的观点都是支离破碎的。
“供应链不会完全了解长期举措营销驾驶，反之亦然，”Bastos说。
该公司发现供应链在网络上驾驶效率，但如果这些效率不符合整体产品平台策略，它会创造出营销的差距，从而影响了新物品的推出。
“除非您在营销，研发和供应链之间进行了很大的执行，否则产品发布并未成功，”Bastos说。
他还表示，不同的关系正在创造浪费，这是一家努力工作的公司零废物公司。随着新的OPS中心，Kraft Heinz已经开始减少浪费。
Kraft Heinz还将其SKU投资组合削减了25％以上，其中一些平台的数字更接近40％。
“这是供应链无法实现的，而不从营销强烈合作，反之亦然，”Bastos说。
虽然两年前开始打击SKU扩散的倡议，但整合在促进这些百分比下进一步越来越快，而且融为一体有助于。
BaStos写道，新的OPS中心还允许Kraft Heinz“重新评估我们的整个分销网络，以更好地对我们的整个分销网络更好地排队，以便提供更好的客户服务，”Bastos写道。
他命名为诸如解决客户协议的示例，并考虑到供应，并在包装上进行合作。
“旅程刚刚开始，”巴斯托斯说。
集体业务目标在科本
在Kraft Heinz的新综合业务计划中，营销，供应链和财务协同工作，同时仍然在其流程中保持明确的所有权和决策权。
“这有助于我们到达之前的全新整合水平，”Bastos说，补充说，正在进行努力。
沿着这些线路，牛皮纸也在整合其财务报告系统的过程中，使每个企业职能能够充分了解业务的金融业务，而不是分散的观点。
这一过程说，这一过程比完成更容易，所说的是。
“普通营销人员真的关注顾客的思想，并试图弄清楚我们可以做些什么来创造注意力和忠诚，并让人们一遍又一遍地购买这个产品，”他说。“平均供应链集团真的专注于，如何推动成本。这两种角度都缩短了。”
“竞争的最后一个领域是在供应链方面。”
Chad W. Afry.
田纳西州大学供应链管理教授
销售和营销可能会达到满足自己的KPI，导致供应链成本增加，反之亦然“除非跨越这些职能的良好通信，那么经常没有，”Autry说。
他不指望每个人都要跟踪牛皮根队的铅，至少不是马上的。该公司经历了重新思考其整个业务流程的艰巨任务，其他企业可能犹豫不决。
“这将是可怕的,如果每个人都做卡夫亨氏表示,“Autry说,但打破这些筒仓是困难的,除非有人——通常是销售和运营计划所倡导的管理层中有人,有意识地营销和供应链专家们关注业务计划,而不是自己的kpi。
这个故事是在每周通讯，供应链潜水：运营中发表的。在此注册。
