平衡之道:收购一家初创公司时要评估什么

对于包装食品制造商来说，收购不仅仅是一个聪明的机会，而是一种必要。有了正确的财务战略，不管现有品牌和产品类别目前的表现如何，一家公司都可以增强其投资组合和损益表。

然而，并非所有的收购目标都是平等的。没有正确的战略，公司可能会损失金钱、时间和精力。

收购可以确保在颠覆性领域的渗透，并促进未来的增长。收购过程会给收购方带来一系列潜在的收益和损失。收购方承担风险和投资责任，但也受益于额外的收入流和分销、营销和客户获取方面的协同效应。

例如，通用磨坊(General Mills) 2014年收购安妮(Annie's)导致合作天然有机食品品牌和通用磨坊现有的传统品牌之间的竞争，如Progresso和Yoplait。这些合作为Annie's和通用磨坊增加了新的产品细分和收入来源，同时还利用了通用磨坊其他知名品牌的供应链专业知识，这些品牌近年来在竞争对手手中失去了市场份额。

符合标准

在进行尽职调查之前，主要的制造商会有一些标准作为过滤器，用来消除潜在的收购或将其添加到列表中。

IRI战略分析公司(IRI Strategic Analytics)增长咨询业务合伙人兼实践负责人贾米尔•萨丘(Jamil Satchu)表示，企业往往有以下几个标准，收购目标必须满足这些标准，才会被企业认真考虑:

• 规模或最低销售额(例如:年收入不低于2500万美元)
• 与整个食品和饮料行业相比，品类增长率(品类增长率是行业增长率的5倍)
• 与整体品类相比，品牌的增长速度(品牌的增长速度至少是品类的3倍)
• 类别内的品牌层级(溢价分层产品正变得越来越有吸引力，Satchu说。这在一定程度上是因为这一层的利润更高。)
• 证明该品类推动增长而不是流失(“如果我们在这个品类上进行创新和投资，我们真的会推动增长吗?还是只是取代旧的sku而没有增长?”Satchu说。)
• 这类产品的购买量不仅来自现有的大买家，还包括中等和较新的买家吗?

蒙特利尔银行(BMO Harris Bank)亚特兰大办事处食品与消费者部门董事总经理托德•贾尔斯(Todd Giles)表示，最终，收购公司关注的是这个品牌如何从五到六年的角度影响收入和盈利能力。

贾尔斯说:“就他们寻找的东西而言，财务方面还没有，但他们喜欢这个想法，他们喜欢它带来的东西。”“而且他们喜欢它能在未来5到10年补充他们的产品。”

等待游戏

贾尔斯说，另一个常见的策略是收购小公司的少数股权。收购公司可以从更近的角度评估小公司的业绩，然后再决定是否直接收购该公司。比如可口可乐购买去年，该公司收购了冷榨果汁制造商Suja 30%的少数股权，而不是收购整个公司。

贾尔斯说:“当你审视一家初创公司时，重点总是在于……我是否愿意承担这种经过计算的风险，投资这家公司，以促进其增长，并在未来五到六年内在这家公司获得先发制人的控制权。”

制造商将会得到什么

Satchu说，收购最明显的好处是销售增长更快，主要由销量而非定价推动。

• WhiteWave超过了去年年底，由于收购Vega和Wallaby的业绩，该公司首次实现收入10亿美元。
• 除了它最近没有收购Premier Foods后，麦考密克在关键产品和区域市场进行了战略性收购战斗销售和利润放缓，包括2015年的三笔收购。
• 去年，Hain Celestial报道得益于收购的强劲势头，该公司连续第20个季度实现两位数的销售增长。
• 去年有两笔重要的收购定位Flowers Foods在诱人且快速增长的有机面包领域。
• 等看到显著的成果在最近的一个季度，由于它的销售增长了37%收购2015财年的Big Heart宠物品牌。

另一个好处是可以接触到更大的消费者群体。Satchu表示，收购方可以利用新注入的潜在客户，扩大现有品牌的营销和销售经济规模。

Satchu表示:"(收购公司)可以获得销售经济效益，因为通常你是在向相同的消费者销售新产品。"因此，你的商品成本、市场成本和接触这些消费者的成本都降低了。”

为什么支出不总是等于损失

交易完成后，收购方将明显损失现金资产和/或在资产负债表上增加债务负债。不过，Satchu表示，如果收购方尽职调查，并在这家初创公司增长轨道的正确拐点收购它，那么损失就不会太大。

Satchu表示，为了扩大初创公司的运营和营销力度，可能还需要额外的支出。例如，入场费使初创公司能够在更主流的渠道获得分销。研发投资推动创新增长，运营投资扩大生产规模以满足日益增长的需求。媒体投资通过提高品牌在消费者中的影响力和参与度来支持这种潜在增长。

Satchu说:“这些都是一到两年的投资，从长期来看应该会显著推动增长。”“在短期内，这些可以被视为对损益表和资产负债表的影响。但从长期来看，如果尽职调查做得正确，那么这些投资的回报将高于投资。”

任何创业公司或新品牌都有失败的风险。如果产品或品类的主要属性或好处从消费者的雷达上消失或被置于负面的光线中，品牌增长或品类增长可能是短暂的。保持资本和现金流往往是关键原因创业失败的原因．

Satchu说:“通常情况下，这是最大的挑战——成功推动了公司的发展，这种秘密武器随着公司被纳入更大的组织而失去了。”

鉴于消费者的看法和需求，不难理解为什么收购对主要制造商来说是一种如此有吸引力的增长战略(如果不是必需的话)。

贾尔斯说:“这就是他们所赌的，他们所冒的风险就是我喜欢这个产品，我想看看它能做什么。”“我愿意从股权的角度承担一些风险，看看这家公司能发展到什么程度。如果一切顺利，我希望在未来五到六年内成为第一个收购这家公司的人。”

如果不是第一个购买，制造商可能是最后一个利用新兴产品类别或成分趋势的人。带一个新的从产品到市场可以抑制制造商在趋势领域的增长。相反，时间和金钱可以更有战略意义地花在收购上，为更大的公司打开现实的大门。