卡夫亨氏(Kraft Heinz)领导人周二上午在虚拟投资者日展示会上表示，卡夫亨氏希望在2024年前通过效率升级削减20亿美元的成本，对品牌进行再投资，并使用一种新的基于平台的方法来改变公司看待其产品及其竞争空间的方式，从而重新回到领导和增长的位置。
首席执行官米格尔·帕特里西奥(Miguel Patricio)用一个足球比喻来解释这一策略与卡夫亨氏(Kraft Heinz)过去几年使用的策略有何不同。
帕特里西奥说:“卡夫亨氏已经防守太久了。＂...我们现在要进攻了。我们是领导者而不是跟随者，我们做出的决定是为了赢得大的胜利，而不仅仅是为了小的安全策略。我对这个计划很兴奋。我们将兑现承诺，原因如下:我们的新战略是开创性的。我们正在改变游戏规则。”
会长Patricio一直说到综合计划自去年7月出任卡夫亨氏首席执行官以来，他一直希望能给公司带来新的机遇。他是在迫切需要新的领导和新的前景的时候执掌这家大公司的。去年2月，卡夫亨氏(Kraft Heinz)震惊了市场报告净亏损126亿美元并将股息削减36%以上。
帕特里西奥上任后的前15个月一直在研究公司的品牌、运营、与员工的关系以及与消费者的共鸣。他还在全球范围内聘用经验丰富的专业人士填补顶级职位的空缺，包括卡夫亨氏和其他CPG公司内部的人员。
新战略已经在整个公司实施，公司管理人士说，已经开始派发红利。帕特里西奥说，这一点很明显，因为该公司在冠状病毒大流行期间能够表现良好，这推动了食品杂货销售的增长，但也需要努力工作，保持原料供应、工厂运转和商店货架供应。
“我们的业务在COVID - 19期间执行得很好，因为我们的转型已经开始。我们正在投资我们的品牌和未来，”帕特里西奥说。
从55个类别到6个平台
销售分析公司倾向于将他们对产品的分析分为:番茄酱、奶油奶酪、午餐肉和棉花糖。因此，多年来，卡夫亨氏一直以同样的方式看待他们的产品，将他们在市场上的竞争和地位视为单一产品。
该公司首席增长官尼娜•巴顿详细说明了这是如何成为一个问题的。
巴顿说:“我们打了太多小仗，冲淡了我们的努力，拖了我们的后腿。”“这种狭隘的关注导致我们错过了更大、更全面的消费者需求，而这将真正改变业务。我们的规模对我们不利，而不是规模对我们有利。到2019年，我们的创新花费的时间更长，产生的结果比竞争对手小得多——实际上，比竞争对手小50%。”
巴顿说，消费者在购买食品时不再考虑单一的商品，所以卡夫亨氏是时候从消费者的更广阔视角出发，在产品上展开合作了。他们将该公司的品牌分为六个平台:Taste Elevation——提高食物的味道、风味和质地;简单的食物做得更好——既简单又健康的食物;真正的食品零食——有营养、方便、干净标签的零食;快速新鲜膳食-帮助消费者快速准备新鲜、简单的膳食;轻松放纵的甜点-甜蜜，放纵的款待和甜点;和可口的水合作用-饮料和混合为儿童和成人。
巴顿表示，通过平台方式，卡夫亨氏正在拓宽其视野，从如何在单一产品类别中做得更好，到如何满足新兴消费者的需求。她举了卡夫亨氏(Kraft Heinz)在加拿大的花生酱业务为例，该公司在加拿大占有66%的市场份额。在此之前，卡夫亨氏试图通过尝试其他多种口味的花生酱来增加销量，包括巧克力、蜂蜜和额外烘焙的花生酱。每一项创新只提高了1%的销售额，并没有提升品牌。在平台策略下，卡夫亨氏询问如何使消费者的早餐更美味，这导致了一种榛子酱的推出。这种价差迅速为卡夫亨氏带来了加拿大糖果价差市场13%的份额，这是该公司核心业务的增长。
随后，该公司将这六个平台按其增长潜力进行组织，这表明将投入多少时间和精力在创新、重新设计和营销上。目前，“成长”平台的销售额约占卡夫亨氏全球销售额的50%，包括Taste Elevation、Easy Meals Made Better和Real Food snacks。巴顿说，这些产品符合全球消费者的优先事项和趋势，具有强大的品牌，而且是卡夫亨氏有能力赢得的领域。“活力”是指卡夫亨氏在这些领域拥有强大的品牌地位和良好的增长机会，特别是通过改造现有产品，包括快速新鲜食品和简单食品，使其变得更好。巴顿说，这些类别的销售额约占全球销售额的30%。排名“稳定”的平台是Easy Indulgent Desserts和Flavorful Hydration。这些平台的销售额较小，但拥有更多的消费者忠诚度。巴顿说，这些平台占销售额的20%左右，对卡夫亨氏很重要，但只会得到一些创新来帮助增长。
帕特里西奥说，除了将以不同的方式看待自己的品牌外，卡夫亨氏还计划对这些品牌进行更多投资。他计划在市场营销方面增加30%的投入，同时更加注重巧妙的改造和创新。
“卡夫亨氏已经防守太久了. ...我们现在要进攻了。我们是领导者而不是跟随者，我们做出的决定是为了赢得大的胜利，而不仅仅是为了小的安全策略。我对这个计划很兴奋。我们将兑现承诺，原因如下:我们的新战略是开创性的。我们正在改变游戏规则。”
米格尔会长Patricio
卡夫首席执行官,亨氏
巴顿说，随着对消费者的重新关注以及对卡夫亨氏整体的更大关注，公司的新结构将会带来回报。
她说:“我们正在从一种有时没有严格优先排序的投资模式，转变为一种更稳健、更自律的模式。”“我们正在从没有充分利用我们令人印象深刻的规模的日子，转变为充分利用卡夫亨氏的规模的商业模式，这是我们最强大的竞争优势之一。”
聪明的创新
美国和加拿大是卡夫亨氏最大的市场，该公司要想恢复增长还有很多工作要做。
U.S. Zone总裁艾布拉姆斯-里维拉(Carlos Abrams-Rivera)说，整体而言，卡夫亨氏在这些市场的渗透率为97%，这意味着很难找到一个家庭的冰箱或食品柜里至少没有一种卡夫亨氏产品。艾布拉姆斯-里维拉说，在这一地区，卡夫亨氏的有机销售额接近200亿美元，利息、税项、折旧和摊销前利润约为50亿美元。
在正常时期，这里的增长往往是平稳的。但艾布拉姆斯-里维拉说，自3月以来，由于冠状病毒大流行，许多消费者被迫回到家里做饭，卡夫亨氏70%的品牌在美国的家庭渗透率提高了
“购买我们产品的不仅仅是忠诚的客户，”他说。“我们还赢得了新买家的青睐，在同一时期获得了高于同行的重复利率。我们的新买家更年轻，他们有更多的收入，他们是多样化的，他们来自没有孩子的小家庭——这些地区我们通常不计入指数。因此，尽管购买的增加部分是由疫情推动的，但我们有意通过大规模的传播投资和媒体选择来推动这一趋势，我们将继续利用我们的势头。”
但这不仅仅是增加更多的营销和更好的针对性消费者信息。艾布拉姆斯-里维拉表示，卡夫亨氏对创新和产品的看法发生了彻底的转变。他说，新的平台系统将帮助卡夫亨氏改善使用产品的方式，以满足消费者的需求。它也告诉他们如何做生意。
艾布拉姆斯-里维拉说，新产品开发一度被视为卡夫亨氏的首要任务。现在，重点是对大品牌进行他所说的有意义的改变——清理标签，添加更健康的成分，取消糖和钠，创造新的产品来满足特定的消费者需求，并释放品牌的潜力。艾布拉姆斯-里维拉说，大约60%的研发时间和精力将用于创新，而40%将用于翻新。
艾布拉姆斯-里维拉说:“这种想法还需要对我们生产、营销和销售的产品数量进行积极的审查。”“我们已经开始了他的工作，到目前为止，在几个月内已经消除了1100多个现有的sku，大约占我们业务的20%，这有助于减少自相残杀，提高采购和运营的效率。”
艾布拉姆斯-里韦拉列举了卡夫亨氏遵循平台方法为美国消费者带来的成功创新的例子，这种方法更好地了解了消费者的实际需求。卡夫标志性的蓝色盒子通心粉和奶酪，该公司把它放在“简单的膳食使更好”平台上，得到了几个成分的升级——包括新的无麸质配方。但是，艾布拉姆斯-里维拉说，微波餐食的分量比其他种类的餐食增长得更快，消费者想要更大的分量。因此，卡夫亨氏发明了“大碗”大小的意大利面。
艾布拉姆斯-里维拉说，在“真正的食物零食”平台上，40%的消费者表示，他们把“可午餐”当作零食来吃，但不会吃完一整盘。作为回应，卡夫亨氏(Kraft Heinz)生产了更小的零食大小的Lunchable托盘，满足了这一需求，售价为1美元。
艾布拉姆斯-里维拉表示，这种对消费者和智能创新的新关注，将有助于增长率从持平转变为每年都有所改善。
他说:“我们在美国的战略是围绕在整个价值链上建立我们的核心竞争力，同时投资专业知识和建设能力。”“最终，我们通过创新、实验和颠覆推动外部增长。(我们)在评估如何最好地打造一家未来公司方面可谓是不遗余力。”
