2016年，当温迪·戴维森(Wendy Davidson)系好鞋带参加芝加哥马拉松比赛时，对这位自称不跑步的人来说，挑战并不是快跑。戴维森的目标更加个人化和雄心勃勃:拓展自己的极限，让自己感到不舒服。

如今，她的目标是把同样的理念和动力从耐力赛带到公司办公室，作为海恩Celestial的新任首席执行官，海恩Celestial是一家价值15亿美元的天然有机食品和饮料领域的领导者。

戴维森在1月份上任后的第一次媒体采访中说:“我最终(从比赛中)学到，你需要采取大胆的大动作，让自己感到非常不舒服。”“对我(Hain)来说，最大的问题是我们如何确保不断挑战自己的思维方式。我们怎样才能做得不一样，不要让现状——即使它是成功的——成为我们过于安逸的地方?”

戴维森接替了马克·席勒(Mark Schiller)，后者在稳定海恩方面发挥了重要作用。在他掌舵的四年里，席勒把减肥放在首位庞大的食品和个人护理巨头通过剥离非核心资产，同时遏制销售大幅放缓和利润率萎缩。

戴维森的计划则大不相同:公司雇佣她是为了发展业务。“我就是这么兴奋的，”她说。“我是天时地利人和的人。”

专注于三巨头

作为一名经验丰富的CPG资深人士，戴维森对食品领域并不陌生，他曾在家乐氏(Kellogg)、麦考密克(McCormick & Co.)和泰森食品(Tyson Foods)工作过。这位53岁的高管还对Hain销售的健康产品有着深刻的见解，此前他曾担任Glanbia Performance Nutrition的美洲总裁。Glanbia Performance Nutrition是一家健康食品、饮料和其他产品的制造商，包括Think!Bars和SlimFast。

戴维森发展Hain的计划主要集中在三个方面:通过创新从现有产品组合中获得更多收益，提高品牌知名度，加速分销。她几乎没有浪费时间去做改变，这些改变可以帮助海恩实现她设定的崇高目标。

为了加强与员工的联系并建立信任，戴维森每周都会与随机选择的10名员工进行茶话会，看看他们在想什么，以及她应该考虑什么。她还每月组织一次市政厅会议——她的第一次会议是在开始工作三天后召开的——鼓励员工向她提问任何问题。

海恩还采用了一种运营模式，即产品开发人员、包装工程师、营销人员和品牌建设者，以及其他员工，可以在全国任何地方工作——这种做法旨在让公司接触到最优秀的人才。之后，这些人将聚集在一个中心位置进行测试、讨论和故障排除。戴维森说，这个想法将有助于更快地将产品推向市场，创造更多相关的产品，并在产品发布时提高执行力。

在公司外部，Hain计划从今年下半年开始提高公众对其许多大型产品的认识，如Sensible parts和Terra芯片，其中一些产品在去年停止了广告和促销活动。

但要想让该公司的产品更受欢迎，更重要的是要通过更广泛地分销“为你更好”的产品，而不仅仅是大卖场和健康和保健零售商，后者是该公司产品的主要销售渠道。

这些措施包括将其Celestial Seasonings茶产品引入酒店房间，以及将其更有益于健康的零食品牌引入大学校园和学校食堂等场所。

这一策略与戴维森在家乐氏(Kellogg)工作时类似。在家乐氏工作的七年中，她负责增加这家食品制造商品牌的消费，包括品客薯片(Pringles)、chez - its、Rice Krispies Treats和Corn Flakes麦片。

戴维森还在考虑在便利店扩大Hain的业务，因为便利店的消费者都很忙，但他们中的许多人都希望吃得更健康。海恩目前在该频道的份额不到1%。

她说:“我们在一系列稳固的品类中拥有稳固的品牌组合，这些品类规模庞大，而且还在不断增长，由于消费者所处的位置，这些品牌都有优势。”“我们现在需要从核心出发，我认为我们有很大的潜力来做到这一点。”

尽管有这么多承诺，凯西·李，g定量研究全球总监国际空间站他说，海恩继续面临利润率下降，连续三个季度亏损，股价徘徊在四年来的最低点附近。销售增长虽然有所改善，但仍为负增长。

在其第二季度财报发布期间今年2月，尽管北美地区的净销售额有所增长，但该公司2月份的净销售额同比下降4.8%，至4.5亿美元。北美地区贡献了该公司近三分之二的整体业务。

丽娅说可能是。”考虑到公司的下行趋势，这是一条艰难的道路，但对戴维森和公司股东来说，如果她能让海恩扭亏为盈，这也是一个巨大的机会。”

他说:“你进入的这个行业，显然一切都在走下坡路。”“人们对该公司的期望很低。所以它们很便宜。市场还没有反映出整体的改善。”

远离并购

多年来，海恩采用了一种整合品牌的策略，这大大增加了其投资组合的规模。事实证明，该公司不惜一切代价追求增长的心态是灾难性的。

五年来，海恩的收入每年增长超过20%，但现在突然面临销售放缓和利润缩水的局面。它的股票接近于零退市，维权投资者渴望改变。

它的近60个品牌中，有超过三分之一的品牌在亏损，而且它拥有37个不同类别的产品。

如今，该公司规模要小得多，在全球管理着32个品牌。

仅在美国，它就管理着20个品牌，包括Celestial Seasonings茶、Sensible components Garden Veggie straw和Greek Gods酸奶，以及个人护理产品组合，包括洗面奶、洗发水、防晒霜和乳液。据该公司称，这些产品中约有一半在同类产品中排名第一或第二。

戴维森说，她的前任在过去几年的大部分时间里都在剥离品牌目前的投资组合有很大的增长潜力，而不需要做出重大的改变。

她说:“我认为这更多的是对投资组合的一点塑造。”“但我不认为我们需要进行任何大规模的资产剥离。我没有看到任何需要通过收购来弥补的巨大空白。”

戴维森说，她正在审查海的在一个地区强势的品牌，比如美国的茶叶或零食，英国和加拿大的无肉产品，以确定它们是否能在该公司有业务的全球其他地区发挥作用。她还在评估该公司的产品是否可以进入消费者需求的邻近类别，比如将其零食品牌纳入酒吧，或将其茶纳入移动水合饮料。

戴维森承认海恩与包括好时在内的行业巨头竞争Mondelēz国际、金宝汤和百事可乐，这些公司经营着它销售的许多类别的产品。

这些相同的CPG企业抓住了“对你更有益”等不断上升的趋势，推出自己的产品，或者通过减少盐、糖或添加有机等其他属性来提高产品组合中现有产品的质量，使其更具吸引力。

不过，戴维森并没有气馁，他说海恩在一个最佳运营点，公司足够大，可以利用竞争对手的营销能力和创新知识，同时受益于在特定利基市场运营的小型新贵所看重的敏捷性和精准性。

Hain有各种各样的品牌，适合各种使用场合，以满足全天的自然和有机需求-零食，食用油，汤，花生酱，茶，酸奶和饼干。戴维森指出，这给了Hain所需的规模和信誉，这对增加其与客户的接触和吸引潜在零售商的注意很重要。

这家食品制造商还在优质“为你好”细分市场中推出了价格较低的产品，使它们对更广泛的购物者更具吸引力。

此外，Hain只经营天然和有机类别。戴维森指出，它不像一些更大的CPG竞争对手那样分散注意力，后者在更大的产品组合中混合了一些不太健康的产品。

“我们不是大型CPG。我们不是一个单一品牌的小公司。我们在中间，”她说。“因此，我们如何以小取胜，并使用灵活的工作方式，以比他们更快的速度行动?”我们如何通过利用我们的规模和能力来帮助做大做小?”

随着戴维森在海恩的深入工作，她将继承许多其他食品和饮料公司面临的同样问题:消费者在新冠肺炎疫情中不断涌现、通货膨胀加剧和供应链中断。随着形势的改善，海恩将更有能力加速扭亏为盈。

戴维森承认，在过去的几年里，公司“还没有完全准备好卸下辅助轮来推动增长”，这些外部干扰因素给业务带来了压力。

“我对公司的潜力感到兴奋，因为我确实认为我们有一些非常好的基石，”她说。“我们有很棒的员工。我们有伟大的品牌，我们有伟大的业务，但所有这些都有投资机会。”