虽然许多小品牌通常以直接面向消费者的模式起步，但在很多时候，进入零售业是这些公司的最终目标，也是它们打算实现的重大飞跃。当沃尔玛和塔吉特的大门打开时，这当然是一个令人兴奋的机会。但如果小型食品和饮料品牌在进军零售世界时不了解——而且缺乏避开一些最大陷阱的流动性——这种成功可能是短暂的。

1.以为一切如常

当小公司从直接面向消费者的商业模式转型时，第一个——可能也是最致命的——失误就是不了解两者之间的真正区别。的创始人兼首席执行官迪普蒂•德赛(Dipti Desai)表示Crstl，作为一个帮助品牌向零售转型的EDI平台，“许多小型食品和饮料公司认为，通过零售销售与直接面向消费者销售是一样的，只是规模更大——事实并非如此。”

德赛警告说，小型制造商不能简单地使用相同的资源和流程，将刻度盘从100转到10万。德赛说，进军零售业的小公司必须认识到，这种飞跃需要“重新设想和重新评估他们迄今为止可能做过的一切”。

2.不适应零售包装

只需要7秒供购物者判断产品包装。再加上72%的美国消费者我说过，外观很重要，很明显，包装是任何公司进入零售货架的关键。

德赛提醒食品和饮料制造商重新评估他们的包装。到目前为止有效的包装，无论多么尝试和真实，可能在零售货架上看起来不同，最终影响销售。

除了光学，德赛还指出，封装也会影响性能。对一家零售商有效并迅速下架的东西，可能对另一家零售商不起作用，仅仅是因为客户属于不同的人群。虽然一盒36根的格兰诺拉燕麦棒可能很适合沃尔玛的货架，但对全食超市的顾客来说，它就不符合同样的标准了。

3.没有对卓越运营进行重新评估

德赛表示，许多小型食品和饮料制造商在走向零售的道路上，往往“没有重新评估他们对卓越运营的看法，也就是他们如何与上游供应商合作，采购原材料和配料”。

德赛表示:“在这种情况下，卓越运营指的是他们如何完成零售订单。“他们如何无缝高效地完成订单?他们选择了最好的第三方物流合作伙伴了吗?响应客户支持咨询的流程是什么?

德赛说:“最终，消费品制造商必须确保他们的工艺在第1000次生产时和第一次生产时一样好。”

4.没有选择合适的主要物流供应商

Desai指出，合作伙伴关系很重要，选择合适的第三方物流或第四方物流合作伙伴来处理您的物流，在扩展业务时可以决定成败。最终，想要在零售业生存的小公司必须尽职调查，以确保未来的第三方物流或第四方物流有人力、空间和系统来提供有效的库存管理、仓储和订单履行。

选择第三方物流时需要考虑的事项包括:

• 良好的客户服务/信誉
• 安全系统到位，以保护您的数据和资源
• 可伸缩性
• 兼容的技术

5.依赖错误的指标

“食品和饮料品牌经常错误地依赖历史数据来预测需求和应对供应链挑战，”食品和饮料公司供应链解决方案产品管理高级副总裁Troy Prothero说SymphonyAI零售CPG。

他解释说，这样做的问题在于，“消费者的购买和消费可能会瞬息万变(就像我们在过去三年看到的那样)。”因此，基于历史数据的统计模型不再是预测的准确基础，因为这些信息在决策时已经过时了。”Prothero表示:“cpg不应该依赖于这些具有误导性的指标，而是应该利用基于人工智能的技术来保持领先于快速变化的需求。最终，预测将以数据为基础，以科学为基础，并尽可能准确。”

6.不了解供应链需求

“零售商有很多要求，不了解这些要求的小品牌将会损失相当大一部分订单，”德赛说。“因此，严格管理公司至关重要。”

Desai表示，刚刚进入零售市场的CPG制造商通常会收到供应商合规手册，其中详细说明了包装尺寸的要求，印刷运输标签的详细说明，发货时间的说明等等。

这些规则不是为了制定规则而制定的。最终，它们的存在是为了减少效率低下，保持事物的运转。未能迅速跟上步伐的品牌可能会因违规而受到惊人的处罚。德赛说:“零售商对品牌的罚款高达总订单的10%，这并不罕见。”

7.不懂定价和营销

德赛说:“直接面向消费者的定价和营销模式可能不适用于零售业。”品牌必须迅速认识到，引入中间商——零售商——会增加另一层成本。

现在，产品不再是从仓库到消费者手中，而是必须经过包括批发商、分销商等在内的供应链，物流积累很快。

德赛表示，为了保持盈利，品牌应该“尽早、经常、努力地利用数据来制定定价策略。”

8.未能从战略上处理物流问题

“如今，CPG品牌在运送到零售地点时面临的最大问题是他们对整个物流的看法，”Andrew Lynch说Zipline物流。

许多人没有意识到成本节约和竞争优势提供给他们的品牌，当他们接近物流战略。如果做不到这一点，品牌最终将不得不应对未能按时上架的后果。”林奇解释说，这些错失机会的后果是高昂的滞纳金、错失的毛利润以及受损的零售关系。

林奇说:“零售商和CPG品牌想要的东西是一样的:货架上的产品能推动销售和客流量。”“如果你的产品不在货架上，你只会让沮丧的顾客在其他地方购买同样的产品。这对你的品牌和零售商都不好。”

Lynch告诉Food Dive, Vita Coco做对了。“Vita Coco打败可口可乐和百事可乐的市场份额并不仅仅是因为它们生产的椰子汁更好。他们打败他们是因为他们有一套更好的操作原则。(可口可乐和百事可乐)都在销售类似口味的利乐包装椰子水，但Vita Coco一直都很在意自己的产品能否按时上架。结果，他们赢得了这个品类的所有权，创造了一个价值数十亿美元的品牌。”

林奇补充说，像Fever-Tree和Poppi这样的品牌在各自的品类中占据主导地位的方式几乎相同，因为它们的经营理念相似。

“通往品类领先地位的路线图并不是削减交易运输成本，”他补充说。“不管遇到什么困难，把产品放到货架上也不会超出预算。你买不到零售业的物流表现;你必须要有策略、适应性强、积极主动。”

至于具体情况，林奇表示:“它正在提高订单的可见性，并使用运输智能软件分析性能数据。这种技术为托运人提供了强大的可见性和数据，以跟踪货物，创建组织一致性并分析物流绩效数据。它还揭示了供应链的内部运作，并帮助确定可以改进的领域，以最大限度地提高效率和节约成本。”